近几年各大车后企业都在密集布局线下门店，了解下7-11的发展史，或许会有不一样的收获。
作者 | 狮泉河
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
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诞生于美国的7-ELEVEn便利店，前身是成立于1927年的制冰公司，到了1970年代，在美国门店数到了4000多家。然而真正令7-11发扬光大是源自其在日本的发展。
1973年美国南方公司授权伊藤洋华堂在日本的7-11的特许经营权。20年不到，7-11在日本门店数量突破了4000家。奇妙的是，1991年伊藤洋华堂反过来收购了经营不善的南方公司。
更令人惊讶的是，今年8月3号，7-11的母公司7&I holdings 宣布将斥资210亿美元收购美国最大石油公司Marathon旗下的便利店Speedway，不得不佩服日本人的经营水平。
在全球拥有六万多家便利店的7-11，其母公司7&I 集团2019年营收614.86亿美元，利润18.38亿美元，员工数58165。位于全球财富500强159位（源自财富500强网站数据）。
这一令人惊叹的发展成就，功不可没的当属当年力主引入7-11的铃木敏文。关于这段7-11的发展经历，铃木先生写了一本《零售的哲学》，详细记述了发展过程中的一些坚持和改变。
距离第一家7-11便利店在日本开业，已快有半个世纪，回过头看，铃木先生的很多实践对于车后的门店连锁发展有着积极的参考意义。
比如铃木先生一直坚持的“密集布局战略”，初期的便利店开拓，铃木先生坚决不允许跨出江东区一步。车后的不少企业在发展门店时，这个城市一家，那个县城一家，极其分散，在后来的门店管理和后勤保障上，吃尽了苦头。
近几年各大车后企业都在密集布局线下门店，了解下7-11的发展史，或许会有不一样的收获。研读铃木先生的《零售的哲学》时，从一个车后从业者的角度记录了一些读后感，但愿能给其他同行者带来点滴的启示。
接触7-11前的工作经历
1956年4月，22岁的铃木敏文大学毕业后，进入了东贩公司（一家出版公司）。一开始担任“退货负责人”，半年后被派往出版科学研究所，负责统计各出版物数量、消费者类型、读者对出版物的需求特点等。
在科学研究所里，公司提供了统计学和心理学的培训，作者抓住机会认真学习了统计学和心理学，并在工作中反复运用。这养成了其对于数字的敏感性，善于探究数据细微变化背后的深层原因，不盲目轻信数据。这个能力被铃木认为在其后来的经营实践中起到了巨大的作用。
后来，铃木先生被调往宣传部担任《新刊新闻》的编辑，该杂志主要介绍最新出版的图书，当时每期发行量只有5000左右。作者到岗后计划修改刊物内容，使其变得更加有趣，然后变为收费发行。新方案没有获得上司的认可。在其坚持下，获得了企划部主任的关注，转达给了社长，获得了在董事会上介绍此方案的机会。
厚爱《新新刊新闻》得以问世，其一个人开始了策划、编辑、采访、撰稿等工作，每天忙的不可开交。在工作中结识了很多名人和独立作家，感受到了自己的卑微和渺小，于是想如何不依赖公司去挑战一些事情。
当时和一些朋友计划制作电视节目，为此去寻找赞助商。通过朋友介绍前往了伊藤洋华堂。作者的诉求获得了伊藤洋华堂总部的人认可，并建议铃木直接留在伊藤洋华堂完成该项目。铃木认为这是个不错的机会，又能为公司编辑刊物，还可以推进其项目，于是不顾家人反对就跳槽到了伊藤洋华堂。
进入伊藤洋华堂后发现和当初谈的截然不同，当时处于快速发展期的伊藤洋华堂急缺人，通过这个方式在招人罢了。铃木敏文认为既然做了决定，就应该义无反顾。调整心态后开始了在伊藤洋华堂的工作。
1963年进入了伊藤洋华堂，当时公司只有5家门店，职员500人左右。后来，公司急速成长，一年就雇佣了1000名应届生。在此期间，铃木兼任了推广、宣传、人事、财务等几乎所有管理职务。身兼数职的他一点也不觉得疲惫，有空余时间还会揽下本职工作外的任务。其认为在长时间地保持紧张感、随时准备迎接挑战的情况下，能更顺利工作。
当时正值大型超市的繁荣期，伊藤洋华堂趁势加快了开店速度，但遭到了当地商店街的强烈反对。1971年，38岁的铃木敏文作为公司董事参与了双方的会谈，对方却丝毫不予理睬。关于商店街的没落，铃木敏文在这节最后给出了自己的洞见：
经营在于方式方法，核心是产品的品质和服务的内容，与店铺的规模大小无直接关系。
作为毫无零售经验的门外汉seveneleven便利店加盟，自认为思维能跳出固有的商业框架，迸发出新奇的想法。
竞争对手不是越少越好，没有竞争对手，事业往往会止步不前。
事业受阻时，人们最容易怨天尤人。应该要正视自身的弱点，努力改善，不断前进。
这一段的做事方式可以在很多成功人士的自述里看到，工作时非常积极主动，无论是在东贩公司，或者是伊藤洋华堂；另外，抓住了公司提供的培训机会，掌握了两门重要的基础经营学科。
在《新刊新闻》做了一段时间后，渐渐有了想自己出去做事的想法。工作了几年后的人，好像都会有这个想法。跳槽后，发现和自己想象的完全不同，但其依然义无反顾地坚持下去了。稻盛和夫先生的一些文章，强调的也是除了无比勤奋用心去做好现在的工作外，别无他选。
在美国接触到7-11，将7-11带入日本
伊藤公司每年都会派出几十人的队伍前往美国研修，学习成熟的零售业，铃木作为负责人也会参加。有一次在前往加利福利亚的途中，发现了一家小店，类似一个小超市，有热狗、咖啡，香皂、毛巾等。这家店就是7-Eleven。
铃木回国后查阅资料，发现这家小店被称之为便利店，在北美有4000家。铃木认为这个“便利店”一定具有某些核心技术，如果能将其引入日本，肯定能解决之前大型卖场和小型零售店共存的难题。
引入7-Eleven的提议在公司内部遭到了强烈反对，大家普遍认为现在是大超市的天下，小店铺都是门可罗雀，此时逆势建立小型店，违背商业逻辑。
没有什么零售经验的铃木认为小型门店的经营应该区别于大型超市，应该找出差异化的经营特点。其认为小店衰败的原因有两个：一是生产效率低下（营业时间短，周日不营业）；其次是市场变化，消费者不仅仅关注价格，价廉不等于畅销。在其反复解释下，周围的人都没有再提出反对意见，公司内部一致同意了提案。
1972年5月，公司业务研发人员拜访美国南方公司吃了闭门羹。经中间人介绍，于次年4月得到了向美国南方公司阐述合作计划的机会。听过铃木的阐述后，美方派出考察团，调研日本市场，提出了上百个问题。铃木团队通宵达旦，解答了对方的所有困惑。6月，开始谈判。
美方要求日方主导便利店的公司必须与南方公司合并，开店只能在东日本区域，8年内要达到2000家店目标，特许权使用费必须占销售额1%。铃木认为这些条件太苛刻，直接在会谈现场拍案拒绝。
谈判进入了激烈的争论，在日方的坚持下，美方同意伊藤洋华堂以独立子公司形式运营便利店，开店位置放宽至全日本，目标从8年2000家降低到1200家。在特许权使用费上双方产生了巨大分歧，考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本差距，铃木坚持不肯让步，只能给0.5%，但美方也丝毫不妥协。
最后，铃木先生说出了内心真实想法，大意是立志要在日本发展便利店事业，但费率太高，很难扩大店铺数量。如果能降低费率，连锁店会不断增加，使用费会快速提升的。最后，对方做出了巨大妥协，降至0.6%。铃木在总结谈判时认为他们没有使用什么精妙战术，而是站在对方立场，应从长远考虑。
心里始终装着工作中的问题，平时无解的问题在日常生活中不经意可能就有了启示。提议遭到公司内部强烈反对时，能够据理力争，坚持已见也挺难得的。在面对这种情况时，不少人可能都会临阵退缩，毕竟你也不能确定这条路就是对的，这种强大的自信弥足珍贵。
谈判中，基于对便利店项目的清楚认识，知道关键条件的底线，顺利完成了谈判。这些道理可能一点也不新鲜，关键还是知行合一。
在日本国内发展7-11的几个关键策略
1973年11月20日，15名员工齐聚伊藤洋华堂，成立了经营便利店的新公司York Seven。社长认为既然这个提议是铃木力排众议要做的，那就让铃木来担纲。经过一个晚上的思考，铃木敏文接受了任命。
11月30号签约完成，前往美国参加南方公司的研修课程。拿到27本经营手册后，发现都是一些店铺经营初学者知识，核心的营销和物流却只字未提。原想着能直接将手册内容运用到日本的门店经营，实际只有会计上的一些内容能用上。培训现场，抑郁苦恼。面对坎坷的前路，铃木再次下定决心坚持下去。
新公司的一部分资金由员工的存款和向银行借贷的个人投资组成，目的让成员对新公司有共同的责任感。资金到位后seveneleven便利店加盟，接着就是人员招聘。
为了提倡创业精神，新公司的待遇水平非常严苛，和母公司完全无法相提并论。员工一旦申请调动进入新公司，就属于完全脱离。最后寥寥几人自愿加入。剩下的名额通过报纸招聘，相继有面包公司的销售、全纤同盟任职的员工、航空自卫队成员等毫无零售经验的门外汉加入。美方的经营手册也几乎起不了作用，一切从零开始。
发展一个全新业务时的组织策略还是挺狠的，原公司人员自愿申请，一旦加入就是永久脱离，关键的时薪资待遇还是完全不能和原公司相比的。重新招募了一支队伍，从零开始干起。
很多前途不明朗，强调探索性的事情，在团队搭建时，相比于专业知识和经验，人员的积极主动性更加重要。近期“孚创公司”这家新成立的公司应该在进行团队搭建，希望他们找到的是一群主观能动性非常强的人。
第一家店加盟还是直营？
员工认为，最初几家门店是直营的会更有助于积累实际操作经验。但铃木决定将第一号门店直接设定为使用7-11招牌的独立经营加盟店。铃木敏文对于第一家店选择加盟的这个解释比较含糊，他的思考角度是创建7-11的目的在于实现小型店和大型店的共存共荣以及激活小型零售商，因此选址了加盟。
首家门店选择直营的好处是显而易见的，但作为一个从零开始，完全是探索的商业模式，探索是要有强驱动和成本的，加盟商可能更加适合这种情况。第一家店主是一个23岁青年，家里是经营酒坊的，但未来成长空间很小，丧父不久的店主在报纸上看到了招募的新闻，就申请了。
该门店实际所处的位置并非人群密集处，面积只有美国的便利店三分之一。铃木最终接受他的申请，是被其果断向新事物发起挑战的热情所触动。并承诺三年后如经营失败，铃木方将门店恢复原样。
首家门店是直营还是加盟，我认为各有利弊，选择哪种方式都没有错。驰加当年在国内尝试做特许经营时，第一家店应该就是自营的。团队通过第一家门店获得了很多对于汽服门店经营的认知，成就了其连续多年行业领头羊的地位。
途虎的第一家门店选择的是加盟，相信也通过第一家门店的运营了解到了各种关键点，在后续的门店系统、物流、线上运营等环节找到了方向，后面的故事大家都很清楚了。所以，关键还是在于后续执行，有没有完全发挥第一家店的试点作用，尤其在门店系统搭建、产品选择、物流、营销活动等方面。
1974年5月15号，日本首家真正意义上的便利店开业。开业之前只有3个月准备时间，完成了店铺改装，培训店主便利店经营知识和技能。门店开出后，各种问题接踵而至。但始终围绕提高生产效率和增加产品价值的目标推进。
每次进货必须大批量，导致门店不良库存高。希望单次小批量进货，遭到批发商的反对，认为违反常识。一家又一家，反复沟通。
年中无休的经营方式，但供应商新年期间都会休息，对于新年期间要求正常供应鲜食的要求，遭到了拒绝，认为同样违反常识。在他们反复游说下。创业2年后，山崎面包答应在新年期间供应面包。自此，其他米饭和配菜的服务商也逐渐配合在正月假期供货。
开店选址战略：密集型选址战略
开店之初，铃木就严格贯彻密集型选址战略，严格要求店铺开发人员绝不能踏出1号店所在的江东区一步。做出这个决策的关键思考是，为了提高便利店的生产效率，合理有效的采购及物流制度非常关键。关于这一战略，铃木敏文给出了详细的解释：
在一定区域内提高7-11的知名度，知名度和信任以及消费意愿有密切关联；
店铺集中在一定范围，可以提升物流和配送的效率；店铺运营顾问只需花更少的时间在路上，更多地和门店分析经营并传达总部方针。
广告和促销更见成效，有限的范围内，投放一次促销活动的覆盖率和影响力事半功倍。
遗憾的是，车后市场的不少企业在开店伊始，选择的都是多地开花，结果都不是太好。对于汽车配件的物流和配送非常关键的车后门店，同样非常适合密集型选址策略。45年前被铃木敏文所贯彻的策略，如今在车后市场获得了共识。
推进物流体制变革：商品的共同配送
开店之初，各生产厂和批发商各自为营，每天送货到1号店的车多达70多辆。效率非常低，铃木建议同地区同类厂家的产品混装配送。这个提案再次遭到了厂家的反对，经过多次的努力沟通，最终于1980年，牛奶实现了共同配送。
共同配送指的是“生产厂家、供应商和7-11总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理化物流体系”。此后，配送体系又获得跨越式成长。7-11在各个区设立了共同配送中心。根据产品类型以及保存温度进行了分类，形成了4个不同保存温度段的配送。日均送货车辆从原来的70辆减少到了9辆。
车后市场的典型特点之一就是SKU多，长尾件号特别多，背后还关联着车型适配；轮胎、配件、油品、蓄电池等产品的仓储以及配送要求都各不相同，有的配件对于配送的即时性还有高要求。对后市场的供应链企业考验非常大，是一个规模化的生意。希望这些参与者能够不断创新，实现更快的周转、更低的库存、更智慧的备货。
开业第二年，7-11就开到了100家。在百店成立的纪念仪式上，铃木敏文感慨万千，红了眼眶，从一开始希望开到5家，再到10家，到已经开到了100家。个中艰辛，怕是外人永远体会不到的了。
7-11表现出比个体店更好的成长趋势，陆续不少门店申请加盟。两个口号：“有7-11真好”、“全年无休真方便”获得了非常好的评价。
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