观点/ 乔诺咨询ToB营销产品线专家团
主笔/ Lisa
这是ToB营销产品线的第44篇原创文章
华为早期的成功，也是市场营销的成功。
从“呼唤英雄”到“人人争当英雄”，再到“不做昙花一现的英雄”，直至“遍地英雄”。华为打造出了一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的销售团队。
有个公司老板对团队说，最了解我们的，不是我们自己，是华为的销售团队。
华为的销售团队为什么比客户自己还要了解客户？这样的销售组织是怎么成长演变的？
本文导读
1、华为销售体系的发展，经历了几个阶段，背景和具体事件分别是什么？
2、独狼模式。在初创期，华为的销售组织属于独狼模式，没有流程，凭直觉、靠体力，目标就是拿下项目，拿结果说话。
3、狼狈组合。客户经理就像“狼”一样前腿发达，产品解决方案经理就像“狈”一样后腿发达，这样狼狈组合才能敲开客户的门。
4、铁三角作战组织。铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
5、解决方案军团。集约了一批华为最厉害的人，组成一个加强连，横向拉通内部资源，专门去打硬仗，比之前的“铁三角”更有战略性、更有“杀伤力”。
01
逐步打造以客户为中心的销售铁军
华为销售体系的发展历程，大致分为几个阶段：
第一个阶段，农村包围城市。
农村包围城市其实是一个不得已的选择。
当时各个省邮电管理局的省分公司都是进行集中采购。但当时华为规模小，也没有什么品牌影响力。基本上，没有机会参与市话网以及省网的格局的建设。
为了生存下去，只能选择农村包围城市，从农化局开启市场拓展之路。
第二个阶段，是2005年，这也是关键的一年。
2005年，华为海外销售额第一次超过了国内的销售额，但这也是一次被动的出海扩张经历。
因为在2003~2004年，华为加紧3G的布局，在研发上累计投入近30亿。但由于国内迟迟不发放3G牌照，出现了生存的危机，只能去海外寻找发展机会。
2005年，华为开启欧洲之旅。此外还在中东、拉美和亚洲进行了积极的布局，才使得之前在3G上的研发投入逐步有了效果。
第三个阶段，从2006年到2012年。
这一阶段，华为大规模引入西方的流程，优化管理，实现了组织转型。
为了在“以客户为中心”的前提下，实现商业成功。华为投入大量人力物力学习先进的流程体系。
在研发、供应链、财经，以及市场相关流程上，都聘请了西方国际化的咨询公司来做设计，使得华为无论在管理语言上，还是管理流程上，都比较容易跟西方的客户进行对接。
这也是华为在海外市场的拓展过程中，能够比其他国内公司走得更远、更长的一个重要原因。
第四个阶段，2013年以后，华为进行了几个大BG的独立运作。
比如，非运营商市场的企业网独立出来，手机业务的终端事业部也逐步独立出来。2017年随着AI大数据和云业务的发展，华为又成立了Cloud&AI BG，2019年又独立出来一个车联网的BU。
这些变化都是华为在逐步走向市场的过程中，顺应科技发展及市场客户的潮流，不断调整自己的组织，去适应客户的需求。
但在华为销售体系的发展历程中，有几点是一直不变的：
第一，坚持以客户为中心，帮客户解决问题。
第二，回归业务的本质，聚焦在自己的主航道，做自己最擅长的事情，不要发散业务。
第三，架构牵引，组织的架构要能够支撑业务的扩张和业务的运营。
接下来，我们来看看，基于不同时期的业务扩展及客户需求，华为销售组织是如何演进的？形成了哪些模式？
02
独狼模式：灵活作战，使命必达
在初创期，华为的销售组织是典型的独狼模式。最开始没有流程，凭直觉、靠体力，销售要求嘴甜腿勤。
90年代初期，华为自主研发的C&C08机做出来之后，当时的产品质量比较一般，城市市场进不去。
但当时公司的资金已经很紧张了，产品如果卖不出去，公司只有关门了。
华为销售队伍只好去农村试试打游击，销售人员一个村一个村地拜访老乡，很艰难地说服了客户，买华为的机器试试。
出了问题就马上到现场修复，安抚好客户情绪，就这样艰难地发展了几年，到1995年，华为销售额达到十多亿，公司度过了危机，也为后来的发展打下了基础。
这个阶段华为的销售是典型的“土八路”，或者说独狼模式。
没有成熟的流程，也没什么理论，主要靠销售人员单打独斗，先拿下订单，目标就是拿下项目，拿结果说话。
用任总的话说，“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮。”
华为销售团队这一路沉淀下来使命必达的狼性文化，为华为销售组织后来的发展奠定了基础，也在创业早期得到了快速发展，1993-1999年，销售额从15亿元涨到了120亿元。
03
狼狈组合：取长补短，优势互补
随着业务量越来越大，开始有了“客户经理+产品解决方案经理”的“1+1模式”，即“狼狈组合”。
客户经理就像“狼”一样前腿发达，产品解决方案经理就像“狈”一样后腿发达，这样“狼狈组合”才能敲开客户的门。
在这个阶段，也形成了一系列标准化打法，开始建立体系和流程。
比如，1998年，华为启动了针对研发的IPD（集成产品开发）变革，随后踏上人力资源、销售、管理、供应链等领域的全面学习。
2000年，华为公司在国内的发展并不顺利，可谓内忧外患，被迫开始了国际化。
任正非在欢送会上说：“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，一下子就跨过了太平洋。我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立。你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。”
为了更好地在海外市场生存和发展，华为开始学习和提升ToB业务的销售能力。
从1998年起，华为从IBM、埃森哲等世界级公司，学习ToB销售与管理理论，包括销售技能、销售项目运作技能、销售项目管理等等。
赋能和培训一线销售人员，比如一指禅，就是把产品的主要卖点和能给客户带来的价值浓缩成1页A4纸，销售在出门拜访客户的时候，就能够统一语言。
另外华为销售，华为也逐渐形成了关于ToB业务的标准化打法，包括如何分析行业，分析竞争对手，如何做客户洞察，如何经营客户关系，如何进行项目运作等等。
同时，还设立了销售管理部，规范化管理销售业务，使得重要项目及团队的管理越来越标准化。
04
铁三角模式：责任共担，利益共享
随着华为走向海外市场，也开始出现一个情况，销售人员是一个喇叭口。很多东西宣传有些超前，而这些超前的宣传导致售后服务兜不住底。
这时候，就出现了服务的前移，要把交付经理尽早地介入到售前的销售工作中，就形成了我们所说的铁三角模式，就是“客户经理+产品解决方案经理+售后服务交付经理”。
但铁三角真正的形成，其实是源于一次失败的经历。
2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人聚在一起，他们在思考，为什么我们会输得这么惨呢？
当时，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们被彻底排除在外。
整个团队完全没有反应过来，为什么会输得这么惨？
经过复盘分析，才意识到问题：
在这个项目中，团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意。客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端。
大家各自为战，提供解决方案时，各说各的，七八个产品线都感觉挺好。
结果客户说，你根本没懂我要什么，我要的是一个完整的解决方案。
而友商的解决方案就充分考虑了客户的痛点，通过协同作战，最终帮客户解决了问题。
大家通过复盘反思，意识到这次项目的失败最本质的一点是：没有利益共担，责任共享的协同机制。
为了解决这个问题，2006年底，苏丹代表处成立客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案。
这也是首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。
从那时开始，三人便一同见客户，一同交付，一同办公，甚至一起生活，面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。
磨砺三年之后，这个曾经经历过一次失败的团队，终于在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。
之后，成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节。
铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
所以铁三角模式，是指客户经理、解决方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队。
大家彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制华为销售，在最短时间里，为客户提供全面的解决方案，把销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。
任正非说：“铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
所以说，铁三角模式并不是固定的，它会随着客户需求的变化而变化。必要的时候，可以是“铁四角”，甚至是“铁五角”。
05
解决方案军团：多兵种组合，专打硬仗
解决方案军团，是铁三角的升级，也是华为发展到一定阶段的产物。
2021年10月，华为宣布成立煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源5个军团。彼时，华为受到美国制裁，四处碰壁，国内，手机业务也在下滑。
2022年3月，华为成立了第二批共10个军团，包括电力数字化、政务一网通、机场与轨道、互动媒体、运动健康等领域。
其实在2019年，当时华为还没有遭遇美国制裁，任正非就说过，“要向谷歌军团学习，扑上去，杀出一条血路”。
他希望算法研究员不要只是埋头做研究，关在深宫大院里面，要直接杀到项目中，到战场上立功。
也就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，把业务颗粒化，缩短产品进步的周期。
通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。
也就是说，“解决方案军团”是华为集约了一批华为最厉害的人，组成一个加强连，横向拉通内部资源，专门去打硬仗，比之前的铁三角要更有战略性、更有“杀伤力”。
比如，华为业务涉及煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源等。
其中，以港口为例，怎么更好地服务这些客户，怎么在港口业务中打胜仗？没有5G应用时，港口的运行方式是什么？有什么痛点和问题？
只有深度洞察行业，洞察客户需求，了解客户的真正痛点，才能把这一块的业务做好。
但原来的铁三角团队，在面对这些行业时，对客户的真实需求和痛点理解还是比较有限。
华为成立的军团，包含了科学家、研发专家、服务与交付人员、行业专家、销售人员，甚至是航运专家等等。
多兵种作战，能更好地理解客户需求，给出更符合客户需求的解决方案。集结最厉害的人，去打赢关键战役，把过去几十年，类似煤炭、港口、公路等没有突破的领域，集中兵力各个击穿。
根据外部商业环境和客户需求的变化，华为的销售组织也在不断迭代升级，始终坚持以客户为中心的同时，对商业成功负责，为公司多产粮食。
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